Shopify y el retorno de la clase de los mercaderes

Un intrépido joven canadiense sigue con los vendedores la estrategia utilizada por Amazon con los compradores. Así se ha transformado una empresa que comenzó vendiendo 'snowboard'. Shopify se ha disparado el pasado año un 180%, hasta los 45.000 millones de dólares

Para referirse a un tipo de hombre de negocios que pasó de moda hace cien años, la palabra mercader suena todavía adecuada. Hace pensar en la Europa medieval y renacentista, con sus merceros, desolladores, sastres, gremios y libreas con botones de oro; evoca empresas ambiciosas en las que se financian cruzadas y conquistas, se abren nuevas rutas para las especias y, para bien y para mal, se hace historia. El mercader es una figura que transita por la literatura y el arte desde Chaucer hasta Shakespeare y Holbein. Luego prácticamente desaparece, primero bajo las ruedas de hierro de la industrialización, en el siglo XIX; más tarde, en el XX, aplastada por la sociedad de consumo. Hasta hace muy poco, los escasos mercaderes que quedaban vendían solo grano; o transmitían malas noticias. Entonces llegó la era del comercio electrónico. Ahora, por fin, los mercaderes preparan su retorno.

Muchos de los comerciantes electrónicos actuales venden en un mercado digital parecido a las plazas de las ciudades medievales. Esto significa sobre todo Amazon, que tramita casi la mitad de las ventas de la red de Estados Unidos en nombre de 1,9 millones de proveedores. En cuanto a la asistencia que presta a los vendedores, la reputación de Amazon es dudosa, pero lo compensa ofreciéndoles un interminable flujo de clientes, entre los que se encuentran los 100 millones de suscriptores Prime, que compran a menudo y disfrutan de una entrega rápida y libre de gastos. Esta es razón suficiente para aguantar muchas cosas.

Algunos minoristas digitales, sin embargo, prefieren buscarse la vida por su cuenta, como los artesanos de otras épocas, y están desarrollando “micromarcas” que ofrecen ellos mismos y en las que se encargan de las ventas, los pagos, la entrega y, en general, de todo lo relacionado con los clientes. Un poco de ayuda, sin embargo, del tipo de la que prestaban los gremios a sus predecesores, nunca está de más. Y aquí es donde entra Shopify, empresa canadiense de software cuyo valor se ha disparado el pasado año un 180%, hasta los 45.000 millones de dólares, cifra con la que ha eclipsado a un veterano del comercio electrónico mucho más conocido como eBay. Shopify es un microbio al lado de Amazon, que está valorada en 870.000 millones, pero el gigante de Seattle tiene aun así motivos para preocuparse por la aparición del atrevido advenedizo de Ottawa. La razón es que, si Amazon se distingue por hacerles la vida más fácil a los compradores, Shopify se centra directamente en los vendedores.

La empresa surgió por accidente. Su director ejecutivo, Tobi Lütke, encarnaba a la nueva raza de mercaderes digitales cuando, en 2004, se propuso junto a unos amigos abrir Snowdevil, una tienda virtual dedicada al snowboard. Por entonces, para vender en la red había pocas posibilidades. Uno podía gastarse una pequeña fortuna desarrollando su propio canal de venta o pagándole a una empresa como IBM para que se lo hiciera, algo solo al alcance de quienes tuvieran mucho dinero en el bolsillo, o podía, como alternativa, pasar a depender de Amazon, sacrificar parte de sus márgenes, dejar que la mercancía llegara en una caja de Amazon y ceder completamente el control sobre las relaciones con los clientes. Peor aún, uno podía acabar fuera del mercado si Amazon decidía crear su propia versión del producto.

Lütke rechazó todas esas opciones y decidió montar su propia plataforma. En un plazo de dos años, había pasado de vender tablas de snowboard a vender software. A lo largo de todo el proceso, Shopify fue deslizándose sigilosamente hasta meterse en la gran liga del comercio electrónico sin llegar a ningún enfrentamiento directo con Amazon, como les había ocurrido antes a Walmart, Target y otros grandes minoristas, a veces con resultados lamentables. Ese éxito supuso una presión adicional para las tiendas físicas, que estaban sucumbiendo ya por docenas.

A diferencia de Amazon, Shopify se mantiene al margen de la relación entre comerciantes y clientes. Para los compradores, es invisible. Para los vendedores, que el año pasado facturaron 41.000 millones de dólares en productos en su plataforma, resulta indispensable. Entre ellos se encuentran fashionistas del clan Kardashian, vendedores de colchones, especialistas en ropa de gimnasia, cultivadores de marihuana canadienses y hasta marcas tan venerables como las patatas fritas Lay’s (propiedad de PepsiCo). Algunos han crecido con Shopify y, empezando de cero, han llegado a vender miles de millones de dólares. No es extraño que Lütke sienta una reverencia schumpeteriana por los  emprendedores.

Por su modelo de negocio –software como servicio–, el coste de la expansión de Shopify es bajo. Es el tercer minorista online por volumen de artículos vendidos después de Amazon y eBay. Genera elevados márgenes y permanentes ingresos de los comerciantes, que pagan una cuota mensual por el software basada en sus ventas. Además de esto, también cobra por la ayuda que presta en todas las etapas del comercio electrónico, desde el diseño de la tienda virtual y la publicidad en redes sociales como Instagram hasta el procesamiento de los pagos y el establecimiento de la logística. Esta es la parte del negocio que crece más rápidamente, si bien no es tan rentable como la venta de suscripciones de software.

A medida que aumenta de tamaño, Shopify utiliza cada vez más su poder para conseguir mejores condiciones publicitarias, financieras y de pago para sus clientes. También se va adaptando según cambian las condiciones del comercio electrónico. Para llegar a más compradores, los comerciantes de la red están abriendo tiendas físicas en las que usan el comercio electrónico para comprar a mayoristas. Shopify se ha valido de pequeñas adquisiciones, como la reciente de Handshake, una plataforma de comercio online business–to–business (B2B, entre negocios) para mantenerse al día en estas tendencias. En junio anunció que ofrecería a sus clientes servicios de almacenamiento y envío, dentro de Estados Unidos, mediante acuerdos con terceras compañías que garantizan la entrega en dos días. Esto se dirige en parte a evitar que los clientes emigren a Amazon Prime. En la mayor parte de los casos, Shopify ha tomado la sabia decisión de no desafiar directamente a Amazon.

 

La Liga Hanseática del comercio electrónico

Shopify tiene como proyecto a más largo plazo la expansión fuera del mundo de habla inglesa, de donde proceden las tres cuartas partes de sus clientes. Tal como les sucedía a los mercaderes de antaño, ahora las mayores oportunidades se encuentran en tierras lejanas, especialmente en Asia. Para introducirse allí, Shopify ha habilitado en su plataforma diecisiete lenguas distintas, además del inglés, de las cuales varias son asiáticas. Pero se enfrenta a una dura competencia. Los mayores mercados asiáticos están bajo control de los gigantes digitales: Alibaba en China, Amazon y Walmart en la India y una serie de compañías locales en el sudeste asiático. En los países más pobres, la confianza en el comercio electrónico es endeble, lo que hace difícil vender directamente a los clientes. Sin embargo, como señala Harley Finkelstein, jefe de operaciones de Shopify, en los inicios del comercio electrónico –cuando la gente se resistía a dar los datos de su tarjeta de crédito–, en Occidente también escaseaba la confianza. En su apogeo, los miembros de la clase de los mercaderes eran considerados unos charlatanes mugrientos, al menos por la nobleza y el clero de la Europa medieval. Nada de eso les detuvo entonces y, si nos fiamos de lo que dice Lütke, nada tampoco les detendrá ahora.

 

© 2019 The Economist Newspaper Limited. Todos los derechos reservados. Perteneciente a Economist.com, traducido por Rodrigo Brunori, publicado bajo licencia. El artículo original, en inglés, se puede encontrar en www.economist.com

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