El efecto Hawthorne: cuando la motivación en el trabajo no tiene que ver con el dinero

En un experimento de cuatro fases, el efecto Hawthorne demuestra que a los trabajadores no solo los mueve su salario, sino que hay otras cosas como la comodidad en el ambiente de trabajo o las relaciones sociales con sus compañeros

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Desde hace décadas, el desarrollo empresarial ha ido muy ligado a la aplicación de los últimos avances en estudios psicológicos y ciencias de la conducta. Conocer la mente humana puede ayudar a aumentar la productividad en una empresa o mejorar el bienestar de los trabajadores dentro de la misma.

Es por ello que de la fusión entre psicología y empresa nació el efecto Hawthorne, un experimento que revela que la motivación de un trabajador no siempre viene condicionada por lo que cobra, sino que hay otras cosas como el ambiente de trabajo o las relaciones don el resto de sus compañeros.

Este experimento, pionero en estudio de la conducta, y en el mundo empresarial, consta de cuatro fases:

1. Iluminación

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Se llevaron a cabo experimentos de iluminación para descubrir cómo los diferentes niveles de intensidad de luz afectaban la productividad. La hipótesis era que con mayor iluminación aumentaría la productividad. En la primera serie de experimentos, se escogieron dos grupos de trabajadores; uno estuvo expuesto a cambios de intensidad y el otro siguió trabajando con luz constante.

Tras varias pruebas aumentando y reduciendo la iluminación, los investigadores concluyeron que ésta no tenía ningún efecto sobre la productividad, que los cambios en ella tenían que ver con factores humanos, todavía por determinar. Por lo tanto, se inició otra fase de experimentos.

2. Pruebas de montaje

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Los experimentos de la sala de montaje se diseñaron para determinar el efecto de los cambios en diversas condiciones de trabajo sobre la productividad del grupo. Para ello, los investigadores eligieron a dos mujeres.

A las trabajadoras se les pidió que, a su vez escogieran a otras mujeres como compañeras de trabajo. La producción dependía de la velocidad y la continuidad con la que trabajaban las mujeres, y el experimento comenzó con la introducción de numerosos cambios en la secuencia de montaje que se prolongaron durante varias semanas.

Un observador se asoció con las trabajadoras para supervisar su trabajo. Antes de introducir cada cambio, se les consultó, se les dio la oportunidad de expresar sus puntos de vista y preocupaciones al supervisor. Incluso, en algunos casos, se les permitió tomar decisiones sobre asuntos que las concernían directamente.

3. Entrevistas masivas

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Durante el curso de los experimentos se llevaron a cabo alrededor de 20.000 entrevistas entre para descubrir qué pensaban los empleados de la empresa donde trabajaban, de sus supervisores, de los incentivos que recibían, los ascensos y los salarios. Inicialmente estas entrevistas se realizaron mediante preguntas directas como "¿le gusta su supervisor?" o "en tu opinión, ¿el jefe es justo?", etc.

Se llegó a la conclusión de que este método tiene la desventaja de estimular las respuestas simplificadas (sí o no) que no pudieron llegar a la raíz del problema. Después el método se cambió a la entrevista no directa en la que se pidió al entrevistador que escuchara a los trabajadores en lugar de únicamente hablar y hacer preguntas. El programa de entrevistas proporcionó información valiosa sobre el comportamiento humano en la empresa.

4. Sala de observación

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Estos experimentos se llevaron a cabo para averiguar el impacto de pequeños grupos de empleados en el resto de sus compañeros. En esta prueba, un grupo de 14 trabajadores varones formó en un pequeño grupo.

Se esperaba que los trabajadores altamente eficientes ejercieran presión sobre los trabajadores menos eficientes para aumentar la producción y aprovechar el plan de incentivos grupales. Sin embargo, la estrategia no funcionó y los trabajadores establecieron su propio estándar de producción utilizando varios métodos de presión social como el miedo a perder el puesto de trabajo.

Los experimentos de Hawthorne demostraron claramente que un trabajador no solo está motivado por el salario que recibe. La dirección de la empresa debe reconocer que las personas son esencialmente seres sociales y no meramente económicos.

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