A vueltas con la estrategia

Y ahora... ¿que?

La inevitable crisis económica que se está produciendo como consecuencia del coronavirus no debe paralizar a las empresas, que deben buscar la forma de adaptarse al nuevo medio.

Wall Street
La fachada de la bolsa de Nueva York al inicio de la pandemia / Getty

La Organización Mundial de la Salud (OMS), en su Informe anual sobre la preparación mundial para las emergencias sanitarias, de Septiembre 2019 (GPMB - World at Risk), reflejaba que en el periodo 2011-2018 habíamos sufrido 1.483 epidemias en 172 países y que, adicionalmente a las perdida de vidas, los impactos económicos fueron devastadores. En relación con las perspectivas, en aquel momento también indicaba: “Si es cierto el dicho de que «el pasado es el prólogo del futuro», nos enfrentamos a la amenaza muy real de una pandemia fulminante, sumamente mortífera, provocada por un patógeno respiratorio que podría matar de 50 a 80 millones de personas y liquidar casi el 5% de la economía mundial” (sic). 

¿Podemos decir, entonces, que la pandemia actual no era previsible? ¿Es que no hay nadie pendiente de los informes de estos organismos multilaterales? ¿No hay nadie que haya elaborado una planificación de escenarios y un stress test para el caso que anticipaba la OMS hace solo 6 meses? Un ejercicio de planificación de escenarios que debería estar en actualización permanente, en un pendrive que se traslada de administración a administración.

Ahora parece que hemos perdido la iniciativa y lo que no deberíamos hacer es lamentarnos. Solamente correr. Como el gamo en la sabana africana que por la mañana despierta y sabe, como el león, que la única manera de sobrevivir será correr más que sus vecinos. En este sentido, correr para las empresas significará adaptarse a un nuevo entorno para el que probablemente no haya muchas opciones. Un entorno marcado fundamentalmente por el cambio en las relaciones entre las personas. Ya sea en las relaciones cliente-proveedor o entre los propios componentes de las empresas. Las de recursos humanos. El teletrabajo. La conciliación. La formación. Las delegaciones territoriales. El empoderamiento y la autonomía personal. 

Las exigencias de adaptarse al medio

La adaptación a este entorno exigirá determinación en los equipos de dirección, asumir si sus planes de contingencia están realmente funcionando, liderazgo para relanzar los negocios en cuanto pase lo peor y reformular nuestra propuesta de valor, dotar de resiliencia a las organizaciones y asegurar el aprendizaje para recoger lo bueno de esta experiencia y enfrentar futuros desastres. En algunos negocios esta situación está siendo ya una oportunidad para descubrir las capacidades de las personas para trabajar en un entorno hostil y mantener, sino aumentar, su creatividad empresarial. No nos engañemos, los millennials no necesitan estar rodeados siempre de gente para poder trabajar en equipo, para ser proactivos. Y pensar que hace solo unas semanas estábamos debatiendo sobre las alternativas para acometer los procesos de digitalización... 

Para disponer de resiliencia las empresas deberán construir un conjunto de escenarios, con múltiples versiones de nuestro futuro, como resultado tanto de la generación y discusión de ideas dentro de nuestra organización como del aprendizaje de la crisis actual.  Así mismo, será necesario realizar las pruebas de estrés de nuestra organización sobre estos escenarios y desarrollar para cada uno ellos los planes de acción que, eventualmente, necesitaremos para enfrentar una meta-crisis.  

Estamos ante una crisis especial, el error está en comparar

El entorno en el que nos podríamos mover queda bien definido por el reciente análisis del profesor Nuno Fernandes, del IESE, en su paper del pasado 22 de marzo: “los impactos de esta crisis serán mayores que cualquiera otros vistos previamente en la historia”. En esta ocasión, en su opinión, estamos enfrentando un shock de oferta y demanda simultáneamente, con herramientas económicas de alcance limitado, por lo que realizar comparaciones con crisis anteriores no es adecuado. El mundo está ahora mucho más integrado, los tipos de interés en niveles históricamente bajos y la pandemia no distingue entre mercados emergentes o desarrollados. 

En su caso base, que supone que la hibernación económica termina a finales de abril (más o menos lo que duró el parón en China, 1,5 meses) y que, favorablemente, en agosto se recupera el ritmo previsto para ese mes antes de la crisis, el PIB de España se contraería un -2,1% , el de EEUU un -0,8%, el de Alemania un -2,4% y el de China crecería un exiguo 2,6% (frente a un 6% previsto previamente a la crisis). Esto supondría para la mayoría de los países europeos una fuerte recesión y una destrucción significativa de empleo. En el caso de que el parón se prolongara por más tiempo, cada mes de hibernación adicional supondría aproximadamente entre un -2% y un -2,5% de PIB global. Si la duración fuera de 3 meses, los PIB de España y Alemania se contraerían prácticamente un -6% y el de EEUU casi un -4%.  

El mundo está ahora mucho más integrado, los tipos de interés en niveles históricamente bajos y la pandemia no distingue entre mercados emergentes o desarrollados.

La recesión global parece inevitable

Según el profesor Fernandes, una recesión global parece inevitable. Pero cómo será de profunda y larga dependerá del éxito de las medidas tomadas para evitar la extensión de la pandemia, y de los efectos de las políticas para paliar los problemas de liquidez de las PYME´s, ayudar a las familias más desfavorecidas y reducir los efectos en el empleo. Si la crisis se mantiene en los términos actuales hasta después del verano, su pronóstico es que estaremos ante la mayor amenaza económica de los últimos 200 años. El efecto combinado sobre los PIB de Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, Grecia, Italia, Japón, Portugal, España, Reino Unido y EEUU sería del orden de 4 Billones de USD (aproximadamente 4 veces el PIB de España). Y hay opiniones respetables que vaticinan que la crisis podrá permanecer entre nosotros los próximos 12-18 meses, en tanto aparece una vacuna en los mercados o la población alcanza la inmunidad tras el contagio masivo. 

En esta coyuntura habrá que reimaginar los negocios. Reinventar la empresa para lo que Mckinsey denomina el next-normal, haciéndonos una pregunta clave: ¿cómo podemos incrementar la capacidad y velocidad de respuesta de nuestra organización ante los acontecimientos actuales, a la vez que investigamos sobre cuál va ser el futuro en el que se van a desarrollar nuestros negocios para tomar, cuanto antes, las medidas estratégicas correspondientes?  

La definición de este “next normal” nos exigirá analizar cómo puede cambiar el comportamiento de los clientes y, por tanto, sus preferencias. Prever cómo reaccionarán los competidores asiáticos en un contexto en el que podrían tomar la delantera por cuestiones de calendario anti-pandemia. Estudiar si las cadenas de suministro y su digitalización han respondido adecuadamente. Y, por supuesto, analizar los posibles cambios regulatorios resultado de la experiencia que está experimentando la Administración, con lo que ello puede suponer para las relaciones laborales, las pautas de funcionamiento en las empresas y sus aspiraciones a incrementar el peso de lo público en la economía, y, en definitiva, cómo todo esto impactará en el valor de nuestras empresas. 

Continúa leyendo